物產(chǎn)中大集團股份有限公司（以下簡稱“物產(chǎn)中大”）是一家連續(xù)10年入圍世界500強的大型集團公司，是中國供應鏈集成服務引領者，是全國供應鏈創(chuàng)新與應用試點企業(yè)，是中國最具影響力的大宗商品供應鏈集成供應商之一。業(yè)務板塊包括供應鏈集成、金融、實業(yè)等，合并報表范圍內(nèi)的經(jīng)營單元近600 家。

物產(chǎn)中大制定了“供應鏈集成服務為主體，金融服務和高端實業(yè)為兩翼”的“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略，加快實施“流通4.0”。物產(chǎn)中大持續(xù)的進行管理改革創(chuàng)新，公司完成了整體上市而且通過讓員工來持股激發(fā)員工的工作熱情，使得治理體系更加現(xiàn)代化以及運行管理更加規(guī)范化。該管理模式除了能夠開發(fā)員工積極性為公司創(chuàng)造價值，公司的管理也能更加規(guī)范，是公司持續(xù)成長的重要支撐。

隨著物產(chǎn)中大的規(guī)?；陌l(fā)展，也逐漸面臨著或多或少的問題，一方面，集團尚未完全打通對下轄單位財務明細數(shù)據(jù)的獲取路徑，數(shù)據(jù)來源斷裂，導致戰(zhàn)略分析缺乏及時有效的數(shù)據(jù)支撐，為下屬公司提供戰(zhàn)略指引的能力有待提升。另一方面，目前集團下設600個核算單元，財務人員70%-80%的時間花費在傳統(tǒng)核算上，缺乏對業(yè)務的深入理解，亟需實現(xiàn)從運營財務向業(yè)務財務的轉(zhuǎn)型。

1、集團財務管理力度較弱、成員單位財務組織差異明細

集團對下屬成員單位財務管理力度較弱，未形成財務數(shù)據(jù)的有效集中與標準統(tǒng)一，財務數(shù)據(jù)分析體系亟待優(yōu)化，不同業(yè)務板塊間成員單位的財務組織管理模式差異化明顯。

2、財務人員專業(yè)知識有待提升、專家財務職能占比低

物產(chǎn)中大集團有近530名財務人員集中在杭州區(qū)域，財務人員的穩(wěn)定性、變革意愿及學習能力較好。現(xiàn)有財務職能以運營財務為主，業(yè)務財務及專家財務職能占比較低， 未能最大化財務崗位的附加價值。

3、財務流程整體差異較大、供應鏈貿(mào)易類流程同質(zhì)性較強

各成員單位間財務流程執(zhí)行效率與質(zhì)量差異明顯，且標準不一。供應鏈貿(mào)易類公司整體流程同質(zhì)性較強， 具備一定的流程標準化基礎。業(yè)態(tài)差異明顯，總體實施流程標準化難度較大。

4、財務系統(tǒng)應用程度差異較大、種類繁多、統(tǒng)一難打較大

集團已完成統(tǒng)建ERP系統(tǒng)實施，但在成員單位間應用程度差異較大。業(yè)務前端系統(tǒng)與財務后端核算系統(tǒng)種類繁雜，統(tǒng)一難度較大。

物產(chǎn)中大通過統(tǒng)建相關系統(tǒng)、如影像系統(tǒng)、稅務系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)、共享平臺，從統(tǒng)建系統(tǒng)倒推前端業(yè)務系統(tǒng)及業(yè)務流程標準化。同時在保持各公司業(yè)務系統(tǒng)功能現(xiàn)狀，與共享平臺進行嵌套對接，以最小影響實現(xiàn)共享最大的效益。

1、重塑財務職能，縮小成員單位財務職能差異

財務職能重整，將集團各財務組織傳統(tǒng)交易核算式審批交由共享中心人員承擔，本地財務人員專注于業(yè)務緊密相關的審核職責，財務管理層人員負責預算管理、資金管理、成本管理等管理工作。通過共享財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務三分財務，實現(xiàn)集團掌握成員單位業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，重塑財務職能，縮小集團內(nèi)不同業(yè)務板塊間財務職能的貧富差異。

2、釋放財務雙手，助力成員單位財務充能轉(zhuǎn)型

智慧報銷系統(tǒng)對接商旅平臺，全面打通企業(yè)費用采購的消費端，員工無需開發(fā)票、貼發(fā)票，財務無需審核發(fā)票；物資類采購業(yè)務員上傳發(fā)票即自動推送驗真，避免財務發(fā)票審核風險；從各個稅種出發(fā)，穩(wěn)抓數(shù)據(jù)，由稅務管理系統(tǒng)自動化的納稅申報，減輕財務每月必報的工作量。讓財務人員有更多的時間接觸業(yè)務，助力運營財務向業(yè)務財務轉(zhuǎn)型，推動財務崗位增加業(yè)務價值

3、同質(zhì)財務流程，標準成員單位業(yè)務操作流程

集團統(tǒng)建智慧報銷系統(tǒng)，標準化員工費用報銷流程，目前已在上線公司范圍內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一；無業(yè)務系統(tǒng)支持及有業(yè)務系統(tǒng)但未覆蓋所有業(yè)務的成員單位，統(tǒng)一通過共享平臺兜底，主要涉及的模塊包括應收、應付、出納模塊，通用標準化業(yè)務流程，實現(xiàn)全業(yè)務流程線上線目標；統(tǒng)一總賬報賬入口，規(guī)范核算要求，實現(xiàn)全集團核算規(guī)范化、標準化；深入探索不同成員單位間同質(zhì)性業(yè)務，去粗取精，共同制定標準化流程方案。

4、集成財務系統(tǒng)，統(tǒng)一成員單位應用系統(tǒng)流向

統(tǒng)一使用集團管控下的資金管理系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)、報表合并系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、電子歸檔系統(tǒng)、智慧報銷系統(tǒng)，統(tǒng)一了不同場景下的操作路徑。刪繁就簡，減少業(yè)務發(fā)生量小、發(fā)生額少的業(yè)務操作系統(tǒng)，統(tǒng)一通過共享平臺兜底。通過系統(tǒng)集成方式，接入成員單位自建ERP系統(tǒng)，通過單據(jù)流轉(zhuǎn)進共享財務審批方式，統(tǒng)一審批界面。

1、運營轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)核算標準化、流程規(guī)范化

業(yè)務系統(tǒng)集成資金稅務檔案等系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)財資稅檔一體化；共享平臺兜底線下手工業(yè)務（如房租水電、股權分紅等），實現(xiàn)流程線上化和規(guī)范化；核算系統(tǒng)統(tǒng)一為4套，實現(xiàn)核算標準化；共享運營平臺鏈接業(yè)務數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)、稅務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、主數(shù)據(jù)，打破數(shù)據(jù)孤島，實現(xiàn)全數(shù)據(jù)整合和分析，將為戰(zhàn)略分析起到數(shù)據(jù)支撐作用。

2、戰(zhàn)略與模式轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)三分財務

深化財務轉(zhuǎn)型，強化管理會計職能，基于“三分財務”，推進“業(yè)財融合”職能轉(zhuǎn)變。共享財務承擔主要的財務核算工作；業(yè)務財務由本地財務承擔，驅(qū)動業(yè)務，為業(yè)務賦能；戰(zhàn)略財務進行預算管理、資金管理、成本管理等管理工作。

1、鏈接員工能力：通過財務共享報賬平臺，實現(xiàn)所有線下流程線上化、標準化、業(yè)財稅資一體化，提升員工業(yè)務流程效率、賬務處理準確性。配備RPA機器人，實現(xiàn)13條業(yè)務流程自動化、將員工從重復勞動工作中釋放出來、從事更有價值和創(chuàng)造力的工作，提升員工能力和幸福感，上線1年，累計節(jié)省約10550小時手工工作量。

2、重構了數(shù)據(jù)驅(qū)動能力：打造集團統(tǒng)一的財務共享平臺，賦能物產(chǎn)中大集團，共享平臺鏈接五大數(shù)據(jù)平臺，打破數(shù)據(jù)孤島，實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析、提供運營決策，以實際業(yè)務數(shù)據(jù)分析賦能經(jīng)營決策，強化風險防控。共享平臺作為穩(wěn)固的運營大后方，支持集團并購整合，推進戰(zhàn)略重組推動從傳統(tǒng)核算型財務到業(yè)務管理型財務的轉(zhuǎn)型，貼近業(yè)務，為業(yè)務賦能實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。